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内容

《封面封底》

第8章售后服务团队管理

第一节售后服务团队的建立

一、售后服务团队

1、什么是团队

团队，是工作团队的简称，它是由为数不多的员工根据功能性任务组成的工作单位，其主要特征是团队成员承诺共同的工作目标和方法，相互积极配合协作，相互承担责任。

近年来，团队越来越成为组织机构中广泛采用的一种管理形式。通常，团队与企业固有的组织体系并不完全一致。团队的形成一般是面向一定的任务的，团队成员要接受一定的训练，要掌握团队工作技能和习惯，特别是每个成员都要掌握多种技能，以便在工作中相互支援，团队成员要具备解决问题和做出决定的能力，并且要进而能确定问题与提出解决问题的方法。

2、团队的类型

团队可以有不同的类型，每种类型的团队都有明显的特征和要求。根据功能目的的不同，可以将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队和多功能型团队。
问题解决型团队。组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量和改善工作环境等问题提供建议。团队的主要责任是通过调查研究、集思广益，理清组织的问题、忧虑和机会，拟出策略计划，或者执行计划。不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。
自我管理型团队。这是一种真正独立自主的团队，他们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。一般来说，他们的责任范围包括自己订立工作目标、决定工作任务的分配、控制工作节奏、安排工间休息。自己负责在职训练，团队成员充分发扬民主，共同决策。彻底的自我管理型团队，甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。美国的施乐、通用汽车、惠普等公司实行的都是自我管理型团队。
多功能型团队。这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织与组织之间）的员工交流信息，阐述新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。但是实行这种团队形式，由于团队成员知识、背景、经历和观点的不同，再加上需要处理复杂多样的工作任务，因此，建立起有效的合作尚需时日。

3、售后服务中的团队

售后服务工作中，团队是一种经常采用的工作模式。售后服务团队是在售后服务过程中为完成一定工作而形成的工作团体。也就是说，是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、手段、方法的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于售后服务工作的完成的一种服务团队。
售后服务团队的特点包括。
第一，相互依赖与协同。售后服务团队中的每个人都必须依靠与他人的合作才能完成预定的工作目标，和谐融洽的人际关系氛围将为团队协作提供必要的社会基础。
第二，角色定位与责任分担。每一个售后服务团队成员都担当不同的角色，承担相应的责任，而且团队的每一个成员必须具备胜任工作的核心专长与技能。
第三，信息沟通与知识共享。每一个售后服务团队成员必须通过分享信息和资源来协调他们的各项活动，每一个成员有责任以一种适宜的方式向其他成员提供信息、传授经验。
第四，自我管理与授权。售后服务团队成员在团队工作中既要承担相应的责任，也享有相应的管理自己的工作和内部流程的自主权。因此，团队成员在团队工作中既要承担相应的责任，也享有相应的管理自己的工作和内部流程的自主权。因此，团队管理既要依靠制度与业务流程来实现团队的有效运作，又要充分授权，以发挥每个成员的主动性与创造性。

4、售后服务团队的作用

经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境，迫使现代企业不断对低效的经营管理过程进行重组，以加快企业对外部市场环境的反应速度。此时，把拥有专门知识、技能、具有强烈的成功愿望、创新意识和合作精神的员工组成高效团队就成为一种行之有效的方式。因此售后服务团队的作用在于使公司生产水平和利润增加, 使公共部门的任务完成得更彻底、更有效率。具体来说，售后服务团队的作用有：
第一，借助售后服务团队可以增大个人的有形资产和无形资产。现代社会是团队力量竞争的社会，团队力量大于单个人力量之总和，加入团队使竞争发生了质的升华。当员工只关心个人目标的实现时，他们会有意无意地与别人的目标实现发生磨擦，这种磨擦引起的不愉快远比磨擦损失本身要糟得多。而当员工为了团队的共同目标奋斗时，他们会主动谋求合作，带来的效果是双重的，既减少了冲突的可能，又创造了愉快的工作氛围。正如前人所说，把别人的能量转化成自己的能量，就是成功的关键。
第二，售后服务团队可以提高企业组织的灵活性。企业团队的共同价值取向和良好的文化氛围，使组织能更好地适应日益激烈的竞争环境，以其敏捷、柔性的优势，增强企业应变和制变的能力，提高企业组织的灵活性，提高企业竞争的效能。
第三，售后服务团队工作有助于探索问题，团队能集思广益，更好地做出决策和焕发创新精神；可以促进团队成员、团队与组织之间的沟通和协调，也能达到约束个人的作用。
第四，售后服务团队有满足个人心理需要的作用。团队能够满足个人安全、社交、自尊、认可的需要，从而增加个人的满足感和组织的稳定性，降低人员的流动和离职率。在售后服务团队中，个人还能够得到别人的帮助、支持和具体指导，不仅能弥补企业整体的不足，还能增强士气和自信心，协助个人达到企业目标。另外，团队还能够对个人提供精神上和物质上的援助与关心体贴，协助个人解决困难。
第五，售后服务团队可以提高工作效率。当高层经理们把大部分的任务和日常决策权交给团队后，团队就可以按一种特有的传动方式运转起来，高层经理们便可集中精力思考更重要的问题。同时，决策权下放到团队中，许多繁琐的环节得到节省，团队可以根据环境变化灵活应，把握时机形成团队成员个人都赞成的决策。
总之，售后服务团队可以作为借力、交流、学习、招募、培训和激励等等的平台。

二、组建售后服务团队

1、团队组建原则

组建售后服务团队时，应注意一些基本原则。
首先，要树立售后服务团队的共同目标。在这一过程中，需要考虑售后服务功能的客观需要，以使得团队组建目的明确。因为共同目标一旦为团队所接受，就能起到为团队指引方向的作用。成功的团队会把他们的共同目标转变成具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标，并通过这些具体的目标促进成员之间的沟通与合作，也有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。
其次，团队规模要适中，以能够满足售后服务业务要求为限。因为管理规模与效率成反比。如果团队成员很多, 就难以形成凝聚力、忠诚感和相互依赖感, 而这些却是高绩效团队所不可或缺的。一般说来，富有成效的团队的人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么可以考虑把群体分解成几个小的工作团队。
第三，团队成员要能力互补。高效的售后服务团队至少需要3种类型的成员：需要具有技术专长的成员，能解决技术问题；需要具有分析问题、解决问题，甚至是决策能力的成员，以便在服务过程中能够准确发现问题、解决问题，并能对紧急事件做出临场处理决定；需要有善于与他人沟通的人，以保证服务过程中与客户保持良好的关系，及时化解沟通危机等。
第四，合理的团队成员分配。很多团队不成功的原因并不在于成员能力不行，而是在于人员搭配不当。上述"成员能力互补"的要求就是团队成员搭配均衡的基本要求，除此之外,成员搭配时还应考虑：善于提出新观点或新概念的革新者；追随新创意的倡导者；成为新创意的组织者；按时完成任务的生产者；善于检查细节的监督者；保护团队不受外来侵害的维护者；决策之前提供更多的信息的建议者等。
第五，建立团队绩效评估与激励体系。高绩效团队的开发除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理者还要考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的进取精神和承诺。
第六，培养相互信任精神。管理者和团队领导对于团队的信任气氛具有重大影响。因此, 管理人员和团队领导之间首先要建立起信任关系。培养信任感的方法有以下几点值得注意：表明你既为自己也为别人的利益工作；用语言和行动来支持自己的团队；表明指导你决策的基本价值观是一贯的，而不是随意的；开诚布公地面对所有成员；说出你对成员和遇到事情有真实感觉，让大家觉得可信、可近；为成员的个人信息保密，会获得对方的尊重与信任；表现出你的才能，让大家觉得对你有信心。

2、团队基本框架

售后服务团队能否顺利地达到目标，能否促进个人在实现目标过程中做出贡献，在很大程度上取决于结构的完善程度。因此，一个售后服务团队必须要有明确的框架。
第一，要制定合理的目标。目标是把成员凝聚在一起的重要基础，只有对目标达成共识，才会形成坚强团队。团队自成立开始起，就必须树立明确的目标，直至该团队完成的使命消亡为止。随着企业所处发展阶段的不同，团队目标也应及时调整，例如，在新产品开发出来以后，团队的工作重点应该转移到增强它的竞争力上去；如果目标是提高客户对产品的满意度，那么团队的目标就是提高服务质量等等。团队目标包括内部目标和外部目标，内部目标，即制定所有成员个人发展计划，参加培训学习，并通过平等竞争，让所有成员有信心地走上适合自己的岗位。外部目标就是能有效地将企业的经营发展战略分解为各个具体的、可衡量的分目标，并通过团队来达成，为企业创造和维持长久的竞争优势。
第二，明确团队的任务。首先要明确团队定位，即明确团队的类型，不同类型的售后服务团队，不仅其工作周期、一体化进度、工作方式、决策形式不同，成员的差别化程度大，而且团队任务也不同，它可以是提供更方便快捷的货款结算服务，也可以是创造比竞争者更具特色的技术指导售后服务。
第三，确定成员角色及规模。售后服务团队包括的角色主要由团队所担负的任务与希望达到的目标来决定。通常包括团队领导、一般的团队成员、团队顾问、专题专家、内外联络人员等角色。人数一般为8-10人。一旦明确了团队的任务，就可以制定团队成员职位的明确计划。谁负责这项工作？他具有哪些技能、学识、经验？他在是否符合团队的目标、定位的要求？等等，都是在选择和决定团队成员时必须考虑的。因为团队取得成功的基础最终取决于人。
第四，明确岗位职责和权限。售后服务团队的工作绩效很大程度上取决于成员的积极性和主动性，而影响成员工作积极性的主要因素就是责权利的合理配置问题。如何分配和行使组织赋予的职责和权限，是团队高效解决面临各种问题的关键。团队的权限范围必须和它的定位、工作能力和所赋予的资源相一致。一般地，团队权限包括：一是团队决策权，提供可选择的方案，并对方案进行初步评价，最终由上级决定；二是资源使用权，包括用人权、财权、物权。用人权即团队完全自由选择、聘用人才、报有关部门批准。财权是指在上级明确界定经营费用范围内，只要符合使用要求，组织应尽量为其任务的完成提供有力的资源支持。物权指在设定的工作目标内，组织应为团队运行配备并提供足够的设施和物质。三是参与组织重大事务的权限，团队成员可以随时主动提出意见，团队成员有权就其利益表达意见。而外部领导应对团队新方法、新思想的创造性活动予以密切关注，并予以积极支持和运用。

3、团队建设步骤

售后服务团队的发展阶段按其过程来分，可以分为团队的形成阶段、团队的规范阶段、团队的风暴期、团队的执行阶段和整休五个阶段，团队发展阶段的各个时期都有其独特的特点。
售后服务团队的形成阶段。也就是企业在为达到售后服务的有关目标，集中一定的人员组成团队的阶段。在这个时期，要确定团队的目标，即团队要完成的任务，并在这个目标的指引下，选拔合格的员工，组成售后服务团队。在这个时期，选择合格的人员至关重要。如果不能选到合格的成员, 在团队的运行过程中，必然会由于不合格人员的存在，出现各种各样的问题，导致整个团队的目标无法达成，甚至会起到相反的作用，使整个团队的绩效下降或者无绩效。
售后服务团队的规范阶段。此阶段团队的任务是形成凝聚力，创造团结和谐的环境氛围，区分不同的角色，清楚团队成员的期望，增加责任感。特别是要注意一个服务团队内部的合作。团队之所以成为团队, 很重要的方面就是团队通过合作, 创造出比单个人力量简单相加要高的效益。在规范阶段, 要有专门的管理人员加强引导。
售后服务团队的风暴期，也即团队的震荡阶段，冲突逐渐显现，反映在工作行为、目标的相对优先次序、责任分配、领导关于任务的引导和指示等方面。本阶段的主要矛盾是竞争领导角色和目标冲突，在这个时期，妥善处理冲突显得至关重要，其关键在于控制冲突而不是压制或退缩。
售后服务团队的执行阶段。团队面临着不断地进步、革新、速度和核心竞争力的资本化。团队领导的任务是发动团队成员的新观点，组织执行，培养卓越的绩效。
团队的整休阶段。在这一阶段，工作行为结束，社交活动松散，顾客对团队服务的投诉增多，员工的工作效率低下，为某个问题而争论不休，不能形成定论，这样这个团队也就有了足够的整休理由。
总之，团队建设是一个漫长的过程，不是一蹴而就的，需要领导层的支持、成员的认可、组织结构的转变和相应的激励机制的转型。企业在具体建设时，可预先考虑好这些保障措施的支持，在企业内部可采取区别对待策略，以促进团队的形成。

4、应注意的问题

在售后服务团队建设中应注意以下几个方面的问题。
一是不重实际，生搬硬套。管理和文化有着密切的关系。管理的现实并非绝对一成不变，而是由一定的社会和文化决定。中国文化重视伦理与人群关系，把人看得很重，管理中强调"人重于事"。这些都与西方不同，因此，在售后服务团队建设中，要考虑本国国情，不能生搬硬套别国模式。
二是忽视团队员工基本素质状况的改善，轻视团队精神建设，急于求成。团队成员的素质是影响团队力量的关键因素。一些企业不重视企业员工的教育培训或在教育的方法上停留在空洞的说教上。而心态上，又担心员工素质提高后离职离岗，为别人作嫁衣裳，因此不愿增加员工教育投入。在客观上形成企业一方面渴望高素质人才队伍，组建高效团队；另一方面又根本找不着出路。
三是忽视建议的抑制效果。许多企业为了鼓励成员为团队的建设出谋划策 ,往往会设立"建议箱"，以广开言论，并对提出有效建议的成员给予物质鼓励。这种做法看似合理，实际上对团队的建议会起到相反的效果。当某个员工提供建议而得了奖金时，其他团队成员就没有多大的热情来共同努力，他们会更倾向于把好的建议留作个人表现，而忽视团队的存在。这种做法甚至会使团队成员之间失去信任，打破原有的公开献计献策的团队氛围。

三、售后服务团队主管

1、能力要求

售后服务团队首先必须要有得力的领导者，通常我们称这一角色为主管。一个合格的售后服务主管，应具备以下一些能力。
一是专业能力。作为一个售后服务主管，必须掌握一定的专业知识和专业技能，因为作为基层的主管，个人的专业能力非常重要，要求能够直接指导团队成员的实际操作，或能够直接代理团队成员进行实践操作。专业能力的来源无非是两个方面：书本和实际工作。这就要求团队主管不仅注重理论学习，更要注重实践经验的积累，多参与实践或多向同事和下属学习，"不耻下问"是每一个主管都应具备的态度。
二是管理能力。管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的。管理能力是一项综合能力，包括指挥的能力、决断的能力、沟通协调的能力、工作分配的能力，等等。管理能力更多的是强调实践，因此要提高管理能力，就需要不断地反思日常工作，用大脑时常去回顾和总结过往的工作。
三是沟通能力。所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，团队内部沟通和跨团队甚至是跨部门间的沟通。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是企业整体利益，团队或部门利益应服从大局。团队内部沟通也很重要，在服务过程中，团队成员遇到的问题、思想动态，作为团队主管需要了解和掌握，去指导、协助、关心。
四是培养下属的能力。作为一个主管，培养下属是一项基本的、重要的工作。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个团队的强弱，不仅是主管能力的强弱，而是所有成员工作能力的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊。作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。
五是工作判断能力。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于从事的服务工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。
六是学习能力。当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，每个人都是学习型的主体。只有不停地学习，才能更好地、更快地进步，才能跟上社会的发展。学习应该是广泛的，专业的、管理的、经营的、生活的、休闲的，各种各样，都是一种学习。未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，现在的能力怎样，而是你现在的学习怎样，现在的学习是你未来竞争的根本。
此外，还有一个很关键的要素，就是职业道德。但丁有一句话：智慧的缺陷可以用道德弥补，但道德的缺陷无法用智慧去弥补。不管是员工，还是主管，职业道德都是第一位的，只有良好的职业道德的存在，上述的六种能力才有存在的意义。职业道德不等同于对企业的向心力，但作为一个主管，对自己职业的负责，是一种基本的素养，是个人发展的根基。

2、职责定位

售后服务团队主管在团队建设与发展过程中，应努力做好以下方面的工作。
一是领航员。设定团队目标,制定实现团队目标的工作策略、方针和方法，若实践中团队偏离航向，能稳妥地控制住局势，及时纠正偏差，保持正确的航向。
二是培训师。具有教育和培训下属的能力和意识，培养团队精英。根据各层次成员的具体情况，有针对性的教育和培训计划，提升成员的知识技能和经验，建立一支训练有素的售后服务队伍。
三是协调员。重视团队协调和沟通，当好团队成员沟通的桥梁，善于化解矛盾、消除误解，促进团结、统一，使团队始终保持良好的运作状态，提高团队效率。
四是当伯乐。为保持售后服务团队欣欣向荣、蒸蒸日上，在岗位人员的安排上应做到扬长避短，知人善任。经过一段时期工作和运行，还要进行调整，对不适宜现有岗位的成员，调整到与其特点相宜的岗位上去，使其更好地发挥才能。
五是辅导员。通过人文关怀和企业价值理念的熏陶，达到成员的个人价值观和企业价值观的统一，尊重成员的创造性和创造愿望，激发每个成员的创造热情和活力，为成员在团队建设中最大限度发挥创造才能，实现自我价值提供机会，形成全体成员各尽所能、各得其所而又和谐相处的新局面。

四、选拔团队成员

1、团队成员的必备素质

首先，团队成员应有共同的目标。有了共同目标，才能保证成员之间彼此合作。"团队"与"组织"是不同的，"组织"是先有结构，后有任务、目标和发展方向，而"团队"是必须先要有目标，后才有团队。
其次，各成员之间相互依赖。从行为心理学来说，成员之间在行为心理上相互作用，直接接触，彼此相互影响，相互间形成了一种默契和关心，彼此协作，共同完成所需完成的各项工作。
第三，各成员具有团队意识，具有归属感。团队在情感上有一种认同，意识到"我们是这一团队中的人"，"我是这一群体中的一员"。每个人都有发自内心地感到有团队中他人的陪伴是件乐事，彼此心理放松，工作愉快。所以说，团队意识和归属感，形成了一种真正意义的团队精神。
第四，团队成员要有责任心，共同分担他们在达到共同目的中的责任。如果大家都不承担责任，实现共同目标无疑是一种空中楼阁。试想："上面让我负责"和"我们自己负责"这两句话之间的微妙差距，它体现了两种心理意识的重要区别。前者是非团队组织的常用词；后者则体现了团队成员的责任心。即在这个团队中工作不仅是要为整个团队，为团队中的成员，同时也是为自己负责。这种团队成员的责任心，能起到巩固和提升整个团队的凝聚力，使之向着一个共同的目标奋进。

2、团队成员选拔原则

第一，德才兼备的原则。也就是说企业挑选售后服务人员既要重德又要重才。其具体包括：一是应具备效忠精神、开拓精神、服务精神、自律精神等五种精神；二是应具备产品知识、市场知识、企业知识、顾客知识、法规知识等五种基本知识；三是应具备专业能力、解决问题能力、创造能力、随机应变能力、社会交往能力、语言表达能力、观察记忆能力等七种能力。
第二，任人唯才的原则。选拔服务人员要勇于打破旧条条、旧框框的束缚和陈旧僵化的思想影响，坚持做到不拘一格，唯才是用。在挑选售后服务人员时，不能搞求全责备，更不能搞唯资历论和文凭论。文凭不等于水平，资历不等于能力。坚持任人唯才的原则，就是要讲究知识水平和能力素质。
第三，知人善任的原则。知人，就是要求在选拔服务人员时，既要知其所长，又要知其所短，全面掌握情况；善任，就是要求选用服务人员时，既要任其之长，又要避其之短，充分发挥其长处，克服其短处。是否做到知人善任，着重要看被任用的人其能力与职责是否相符，才干是否得到有效而全面的发挥。

3、团队成员选拔范围

选拔售后服务人员没有严格的范围限定，一般可以从本企业内部挑选，因为本企业内部职工大都具备本企业各类产品的知识，熟悉企业的生产经营状况，比较了解企业所处的市场环境情况。这样可减少培训的时间和内容，同时选拔的程序也较为简便。当然，企业也可从社会上选拔销售人员。社会上人才济济，便于选拔出最优秀的服务人才。但由于从社会上进行选拔、工作量大，程序复杂，应聘者来至各个方面，有的做过售后服务工作，具有售后服务方面的专业经验，有的则无。企业必须从中进行严格的考核选拔，以便择最合格者加以录用。
企业究竟从何处选拔售后服务人员，这要从企业的实际出发，根据所需要服务人员的种类和所要负责的售后服务业务性质来决定。例如，要选拔具有较高能力水平和丰富实际经验的售后服务部门负责人，可从企业内或社会上公开招聘；要选拔专业知识水平较高的专业技术人员，可从专业对口的院校招收毕业生；要选拔专职客户服务人员，可以从社会或其他企业招聘有客户服务经验的人员。

4、团队成员选拔方法

企业选拔售后服务人员的具体方法，可以有下列三种：
一是考试选拔法。即通过公开进行考试，挑选售后服务人员。这种方法的特点是：事先不确定预备人选和报名人数限额，只规定报考的条件，凡是具备报考条件的人员，都可以报名参加考试，企业根据每个人考试的成绩择优选用。这种方法的优点在于：人员选拔范围广泛，便于发现优秀人才，特别是有利于为本企业平时未被发现的服务人才创造一个脱颖而出的机会。
二是招聘选拔法。这是指面向社会或企业内部招聘服务人员的一种选拔方法，如选拔售后服务高级管理人才等。这种方法有利于打破裙带网和关系网，更好做到任人唯才，用人唯贤，创造一个公平竞争的环境和提供一个施展才干的机会。
三是见习选拔法。由于考试或招聘等选拔过程往往容易受主客观因素的制约和影响，对选拔出来的服务人员能否胜任其售后服务业务的需要，常常难以做出准确的判断。这就需要通过见习的办法来加以检验和鉴别。这样便于正确判断挑选的人员能否胜任售后服务工作，及时淘汰不胜任的人选，避免出现用人不当的失误。

第二节售后服务团队的沟通

一、团队的沟通问题

1、什么是团队沟通

所谓沟通，就是人们通过语言、书信、信号、电讯等方式传达思想或同周围环境进行信息互换的一个多元化过程。沟通既是一门科学，更是一门艺术。在现代社会，无论是一个群体，还是一个企业部门，团队建设已成为所有工作的重中之重，而沟通在团队建设中的重要性正日益凸显。
沟通是一个双向的过程，其最终目的是通过传递、接收信息，形成共识、改善关系，在管理中，通过沟通可以处理事务、传递和获取信息、制定决策；在生活中，通过沟通可以表达思想、情感、交流经验、促进相互理解并发展关系。
团队内部发生的所有形式的沟通，即为团队沟通，它是团队内部成员之间信息共享、解决问题、有效决策的互动过程，其最终目的是创造高绩效，同时也能给所有团队成员带来更多的成就感和愉悦感。
具体来讲，团对沟通有四个主要功能：
一是控制。团队成员必须遵守团队的规范或惯例，通过沟通可以实现这种功能。此外，非正式沟通也控制着行为。比如，当团队中的某个人工作十分勤奋，并使其他成员相形见绌时，其他人会通过非正式沟通的方式控制该成员的行为。
二是激励。沟通通过设置具体目标、实现目标、明确告诉员工做什么、如何做，来激励员工。
三是情绪表达。工作团队是团队成员的主要社交场所之一，成员通过团队内的沟通来表达自己的挫折感和满足感。团队沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。
四是信息提供。沟通为个体和团队提供了解决问题所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。

2、团队沟通的模式

通常来讲，团队沟通的渠道有两种情况：正式的和非正式的。正式沟通渠道一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通。非正式沟通渠道则它可以自由地向任何方向运动，传播速度非常快，可以弥补正式沟通的不足，用来传递正式沟通中不宜或不便传播的信息。但是，它也可能传播谣言，影响正式沟通。
团队成员往往通过非正式渠道获取和反馈大量的信息，如果能够对团队内部的非正式沟通渠道加以合理利用和引导，就可以帮助领导者获得许多无法从正式渠道取得的信息，在达成理解的同时解决潜在的问题，从而最大限度地提升团队的凝聚力，发挥整体效应。
团队沟通的特征体现在以下几个层面上。
首先，在结构层面上，团队沟通规模一般应控制在4-10人左右，最佳规模4-6人。如果团队规模过小（如少于4人），不能提供丰富多样的问题信息，缺乏深入分析和探讨气氛，可能降低决策的有效性。如果团队规模过大（如超过6人），则容易产生责任分担或出现"死角"现象，可会冷落某些成员，挫伤其工作积极性。而5、6人规模则能给每个人提供充分的参与机会，容易强凝聚力，培养彼此的忠诚感和互信精神，提高个成员在团队中的自我价值感。
其次，面对面交流是团队沟通的基本渠道。因为面对面沟通，既能提供丰富的言语信息，又能呈现生动的非语言信息，如个体的表情、手势、姿态及空间距离等，还能为个体洞察对方的言语内容提供确切的辅助语言信息，如声调、音高、节奏等，而非言语信息与辅助言语信息又是营造支持性沟通气氛的重要条件。这些是其他交流渠道所不能比拟的。此外，面对面交流能够及时提供反馈信息，有助于澄清疑点，化解矛盾。
第三，成员能力的多样性将有助于提高沟通的效果。因为不同的成员具有不同的能力特点，在进行沟通时能够起到优势互补的作用，对提高各成员解决难题的信心有很大帮助。
第四，沟通能待来较高的问题解决效率。经常沟通的团队，其成员更注重发现和提出问题。定期的聚会交流，譬如讨论如何提高服务质量、服务效率和服务技能等，能有助于有效提出解决问题的建议，并采取行之有效的行动。美国纽约州立大学的一项实验(1992) 表明：同一组人在同样长的时间里，他们作为脑力冲击团体的成员所产生的优秀方案比他们作为个体所产生的优秀方案要高70 %。
第五，通力合作，共同实现目标。每个成员既有独立实现的子目标，又有与他人通力合作的责任，彼此为一个共同目标做出承诺，并为实现该目标而精诚合作。

3、团队沟通的影响因素

正确了解沟通的过程以及影响沟通的因素，对于管理者如何在工作中利用改变沟通的方式达到提高工作绩效的目标有着重要的意义。一般来讲，影响沟通的因素主要有以下几个方面：
一是空间距离因素。主管与下级之间的空间距离减少了他们面对面的沟通，会导致误解或不能理解所传递的信息，还是的主管与下级之间的误解不易澄清。
二是沟通的曲解。沟通者一方或者是双方倾向于按照自己的价值观、思想、观念、意见背景或特定的目的来解释信息，而不是作客观的解释，导致曲解，形成沟通障碍。
三是层次差异及知识经验水平的限制。主观和下级的层次之间存在着各种差异。主管忽视了下级的知识及专业技术层次差异、主管忽视了下级的知识层次，倾向于使用主管术语，或者是技术性的，或者是行政性的；下级对这些属于却一无所知，若发现这与接受者在知识水平上相差太大，在发送者看来很简单的内容，而接受者却由于知识水平太低理解不了，双方没有"共同的经验区"，接受者不能正确理解发送者的信息，而沟通就会出现障碍。
四是信息失真影响。主要指信息发送者有意操纵信息、修改信息，甚至篡改信息，以使得信息显得对信息接受者更为有利。在组织中，当信息在自上而下地传递过程中，下属会揣摩上级的意图，从而导致信息膨胀；而当信息在自下而上的过程中，下属常常压缩或整合信息以使上级不会因此而负担过重，从而导致信息消减。过滤的主要决定因素是组织结构中的层级数目，组织中的中的纵向层级数目越多，过滤的机会就越多。
五是选择性影响。主要是指在沟通过程中，信息接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或听信息。
六是情绪影响。在接受信息时，感受者的感觉会影响到他对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释完全不同。任何极端的情绪，都有可能阻碍有效地沟通。
七是文化障碍。沟通双方的背景文化差异，如价值观、信仰、知识、行为准则等，可能形成沟通障碍，特别要注意跨文化障碍；沟通的微观环境中的文化氛围，尤其是这种氛围一方或双方认同，理解的程度的差异将严格影响沟通；组织或社会的规则差异，不同的规则导致不同的行为。
八是信任的障碍。即沟通者从某种利益出发、原则出发，一方或双方相互之间认为对方有不值得信任的地方，或缺乏较高的信任度，彼此怀疑，而形成的沟通障碍。
九是职责不明确。即沟通者因职务的职能、责任、要求经历与体验的不同而导致的沟通障碍。一是组织里内部沟通者各自的职责是否明确，若模糊不清，就会出现找替罪羊或捏造理由的现象，而难于沟通；而是组织外部沟通各自的任务是否明确，若不明确则难以沟通。
十是媒介障碍。即沟通者缺乏良好的沟通媒介，如中介人和各种沟通工具、设备、技术、手段、通道等。
十一是拒绝接听。表现在一些主管人员漫不经心，或者自高自大，拒绝倾听上级和下级的意见，或者源于"我知道所有事情"的优越情绪，或者源于"我一无是处"的自卑综合症，这些态度阻碍了有效的沟通。
十二是组织结构的影响和沟通缺口。合理的组织结构有利于信息沟通，如果组织机构过于复杂，不仅容易使信息传递失真，还会影响信息传递的及时性，最终影响工作效率。沟通缺口指沟通的正�"网络"中所存在的缺陷或漏洞。正式沟通网络是沿着组织的权责路线建立的，随着组织的增长和扩大，这些"网络"中便会变得大而复杂，同时又没有很多的计划工作，在这种情况下，"沟通"网络中便开始出现缺陷，过分依赖正式沟通而不利于其他来源和方法，导致内部沟通产生缺口。
这些因素在组织中是不可避免的，不同规模和类型的组织会有不同因素体现，当然他们也可能同时并存。在规模较大、层次较多的组织当中，信息过滤可能是最主要的问题。而在中小型企业特别是领导作用十分突出的组织，领导人自身的风格就会使他有选择地接受信息，他的方式和偏好会影响到整个组织的沟通效果。

二、沟通的目的

在售后服务团队里，常常会聚集来自不同背景，不同专业的各类人员，而团队的目标是一致的，使秉承不同理念的人为同一个目标努力，但是实现团队协作不是一件容易的事。观念的不同会导致在沟通中出现不同的意见甚至是激烈的冲突，而更严重的情况就是员工之间不愿意沟通，这是信息的封闭性就会大大降低整个组织的效率。良好的沟通在组织中起着非常重要的作用。在信息时代，这种作用更为明显，对沟通的要求更加迫切。
沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工，或者员工没有正确理解管理者的意图，沟通就出现了障碍。那么，针对以上所谈的沟通中出现的障碍，如何进行疏导呢？
首先，明确角色与换位思考。主导沟通者应该十分清楚自己在沟通过程中为实现沟通目标所扮演的主导角色与职能，同时进行换位思考，将心比心，使自己所运用的各种沟通要素能够为对方愉快接受。
其次，让员工对沟通行为及时做出反馈。沟通的最大障碍在于员工误解，或者对管理者意图理解得不够准确。为了减少这种问题的发生，管理者可以让员工对自己的意图做出反应。比如，当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着向员工询问�"你明白了我的意思了吗?"同时要求员工把任务重复一便。如果复述的内容与管理者的意图相一致，说明沟通是一致的；如果员工对管理者的意图的领会出现了差错，可以及时进行纠正。同时，你可以观察他们的眼睛和其体态举动，了解他们是否正在接收你的信息。
第三，对不同的人使用不同的语言。在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的"行话"和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当地理解，从而给沟通造成了障碍。由于语言可能会造成沟通障碍，因此管理者应该选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人。比如，在正式分配任务之后，让有可能产生误解的员工阅读书面讲话稿，对他们不明白的地方先作出解答。
第四，积极倾听员工的发言。沟通是双向的行为，要使沟通有效，双方都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时，管理者也应当认真地倾听。美国的一项研究表明，多数公司的员工把60%的时间用在倾听上，经理们平时把57%的时间用在倾听上；而在四种沟通技术上的时间分配时间依次是：倾听占53%、读占17%，说占16%，写占14%。积极地倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，以便于正确理解他们的意图而不是你想理解的意思。同时，倾听的时候应当客观地听取员工的发言而不作出判断。当管理者听到与自己的不同观点时，不要急于表达自己的意见，因为这样可以避免漏掉余下的信息。
第五，注意恰当地使用肢体语言。在倾听他人的发言时，还应当注意通过非语言信号来表示你对对方说话的关注。比如，赞许性的对点头，恰当的面部表情，积极的目光相配合；不要看表、翻阅文件、拿着笔乱花乱写。如果员工认为你对他的话很关注，他就乐意向你提供更多的信息；否则，员工有可能把自己知道的信息不向你汇报。研究表明，在面对面的沟通当中，一半以上的信息不是通过词汇来传达的，而是通过肢体语言来传达的。要使沟通富有成效，管理者必须注意自己的肢体语言与自己所说的话的一致性。
第六，注意保持理性，避免情绪化行为。在接受信息的时候，接受者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至恢复平静。

三、沟通的策略

1、语言沟通策略

在沟通中，售后服务管理者的语言比一般的团队成员更具权威性，因此，对售后服务管理者的语言表达就提出了更高的要求，管理者在使用语言表达时，要考虑以下几点：
一是语言表达要负责。作为售后服务管理者，在进行语言表达时，既要表达自己的感受，又要避免伤害到其他队员；要多用"我"来表达自己的感受，不要用"你"来暗暗指责他人；避免使用"总是"和"决不"这种绝对性词语。此外，负责的表达还应该给对方留有回旋的余地，语言最好是假定性的而非决定性的，例如�"我认为"，"很可能"这种语言既能清晰地表达自己的观点，又能给别人表达不同意见的机会。
二是用词要恰到好处。这包括三个方面：1）适合沟通场景。不同的沟通场景对语言的要求有所差别。有的场景要求语言生动，强调情感；有的则需要语言言简意赅，清晰明确。2）适合团队成员。尽量避免使用"他们"、"这"、"那"等模糊的词语，使用明确易懂的语言更容易与队员建立信任关系。3）适合自己的语言。要善于寻找共同的话题，切不可指手画脚。谦和的语言会凸显售后服务管理者的魅力。
三是表达的态度要坦诚。坦诚是指要表达出自己的观点和感受。坦诚的表达应该是开诚布公的，不带有任何偏见，就事论事。坦诚沟通可以避免队员之间的防御心理，增加团队的向心力。
四是肯定性的语言不可缺少。肯定性的语言对队员是一种积极的鼓励，如果队员得到肯定就更容易坦诚相待，提高工作效率，为团队做贡献。肯定成员还有助于创造团队的合作气氛。

2、非语言沟通策略

个人空间。售后服务管理者应该清楚地知道每个人都有一个"个人空间"，当他人侵入，即离自己距离过近时，人们会不自觉地产生防御心理，进行自我保护。因此，售后服务管理者应该能够敏感地洞察到队员是否觉得个人空间过于拥挤，并尽量使队员感到舒服。
触摸的分寸。在合适的场合以合适的方式触摸对沟通是有利的，如握手、拍肩等。但如果没有掌握好触摸的分寸就可能产生尴尬。团队可制定触摸的标准，以避免不必要的麻烦。另外，触摸必须要考虑到别人是否感到不适，触摸不能带有强制性。如果给予者不能确定对方是否愿意接受，最安全的方式就是打消触摸念头。
平衡。售后服务管理者要善于平衡团队沟通中的各种关系，尤其要留心队员的非语言行为，比方说队员的目光接触、面部表情、动作姿势、说话语气的变化等。一旦发现这些微妙的变化，就应该想方设法有针对性地予以解决。
帮助队员得到参与的机会。帮助队员参与沟通，最重要的是给予积极的关注，可以是语言，也可以是恰到好处的动作、目光的交流、点头、微笑等。例如，当一个队员想发言却插不上话时，你可以将下一个发言的机会交给这个队员。

3、引起注意的非语言策略

积极的情绪和恰当的非语言表达，能够感染团队成员，使沟通能够顺利地进行下去。它包括下面三个方面：
副语言。沟通时说话的方式，如语音、语调、语速、音量、清晰度，都直接影响到队员是否愿意倾听并理解你的话。尤其是在非面对面沟通的情况下，这些副语言就显得尤为重要。
面部表情。它可以直接向队员传达你的感受，可以将幸福、惊讶、恐惧、愤怒、犹豫、关心等情感表露无疑。因此，在沟通中必须清楚地知道自己到底要表达什么，并且在表达时要全身心地投入，这样才能对队员有很强的感染力。
肢体语言。面部表情传递的是感受，而肢体语言告诉别人的是感受的强烈程度。例如，手势可以起到强化语言的作用。由于文化的不同，在手势上的表达是有差异的，这在由跨国成员组成的团队中要格外注意文化差异造成的非语言沟通问题。在一般的售后服务团队中这种差异还是比较少见的，但也要注意。

四、沟通的技巧

售后服务团队的管理者需要做好团队的沟通工作。
首先，管理者需要塑造自己的管理威信。一个值得信赖与尊重的管理者在沟通的过程中，已经排除了先天的障碍。
其次，建立良好的沟通渠道。除了运用已有的组织渠道以外，也应该适当地应用组织以外的沟通渠道。管理者要经常关怀属下，了解属下的想法。还可以设置员工意见箱，使员工的意见直接投诉到意见箱里。
第三，需要建立深厚的工作情感。在部门之间、部门以内，以及每个职位之间，平时应该相互关怀、相互协作，自然而然就会建立起工作情感。有了工作情感就容易沟通，有了沟通，工作就会变得顺利，效率也就随之提高。
第四，掌握必要的沟通技巧。首先要心平气和或平心静气，没有平和的心态，沟通时就会产生怨气。其次要学会倾听，不随意打断对方，听出他的真正意图，并抓住适当的时机给予回应。但回应时，应表达清楚，不要模棱两可，甚至让人产生误会。并且适当的幽默语言可以消除彼此之间沟通的障碍。此外，应学会赞美。当属下说出更好的解决方法时，主管要学会赞美："太棒了！我非常同意你的看法，我觉得这个看法会给我们团队带来很大的益处。"
第五，在沟通中应以大局利益为重，但也应掌握适当的变通。解决事情的方案绝不只一种，沟通的目的就是征集更好的方案。你可以问：您觉得这样做合理吗？您觉得这样做是不是更省时间，更节约成本，或者对我们大家都有好处？

第三节服务团队的绩效

一、高绩效团队

绩效，就是高效，有业绩。高绩效团队是指，对团队潜力的高度认识，其成员具有极高的责任感，不仅对整个团队的成功负责，而且对成员间的个人成长和发展负责，能够产生非常高的绩效成果，经常能够达到组织原以为不可能达到的目标。
高绩效团队的主要特征有以下六个方面：
(1)明确清晰的目标。一个高绩效的团队十分明确自己存在的价值。也就是说，团队成员都很清楚他们组成这个团队的战略意义是什么，他们最终要达到什么目标，以及团队的成功会对企业的整体发展有什么作用，并且为这个团队目标做出承诺，清晰地知道自己的工作，并对自己的行为承担责任。
(2)成员良好的沟通。在高绩效的团队中，团队领导与成员以及成员之间都通过畅通的渠道交换信息，互相真诚地交流看法和意见。但这不是说他们之间没有争吵或没有意见分歧，只是他们可以坦诚面对彼此之间的差异并解决存在的冲突，而不允许因为意见的分歧而破坏团队目标的实现。
(3)成员的相互协助。高绩效团队的成员往往是各自具备独特精湛的技术和能力，更重要的是，他们具有能够相互协助，竭诚合作的优良品质。在团队的工作过程中，他们不但能忠诚地发挥出自己的能力，而且在他人遇到问题时，彼此愿意贡献出自己的时间和精力，来共同完成团队的任务。这其实也有利于成员自己获得更广阔的知识和更高超的能力。
(4)不断的创新性。高绩效的团队总是会不断产生新的观点和不断改进的做事方法，以及始终保持创新的思想。这样的团队具有持续学习的能力以及熟练应对新的环境和技术变革的能力。
(5)优秀的团队领导。在一个高绩效团队中，优秀的团队领导是非常重要的。优秀的团队领导必须保证团队是有目标的，他能够帮助自己的团队澄清目标，确保团队成员不偏离目标，并能激励每个成员具有责任感和自制力，对团队忠诚，能促使团队内部的信息畅通，能高效地处理团队与外部人员的关系，从而保证团队工作的效率。
(6)良好的外部环境。好的团队鼓励其成员与其它组织部门进行充分交流，这样就可以使其他部门员工了解本团队，并对团队提出改进意见，会有效减少猜忌、疑惑，保证相互间合作，减少可能存在的不友好态度，促进整个组织的效益提高。

二、绩效的提高

塑造绩效团队就是为普遍提高工作效率、全面提升服务质量、广泛适应现代化企业管理发展和创新的需要，也是为企业同业对标争创一流、迈上新台阶的需要。团队强大的竞争优势不仅在于服务人员个人的卓越，更重要的是体现整个团队合力的强大，体现在弥漫和融合于企业中无处不在的团队精神，创建高绩效售后服务团队，是企业售后服务走向成功的关键。塑造高绩效售后服务团队时主要应从以下几个方面入手：

1、确立清晰明确的愿景和目标

心理学家马斯诺曾说：杰出团队的显著特点就是具有共同的愿景和目标。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别。因此，要使售后服务团队高效运转，就必须有一个共同的愿景和目标，就是让大家知道"我们要完成什么"、"我能得到什么"。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化，是团队的灵魂和核心，它能够为团队成员指明方向，是团队运行的核心动力，更是售后服务团队存在的基础。

2、培养良好的团队氛围

健康和谐的人际关系能使售后服务团队成员之间从生疏到熟悉、从提防到开放、从动荡到稳定、从排斥到接纳、从怀疑到信任，可以在长时期内使人们保持亲密。团队关系越和谐，组织内耗越小，团队效能就越大。信任对于售后服务团队的健康发展和效率提高具有至关重要的作用。要使团队健康发展，企业高层领导之间就应该团结一心，按时、按量履行对团队的承诺，管理层在实施企业政策要公正、公开，从而使团队成员对企业领导的信用以及企业的政策产生信心。同时，售后服务经理应该在团队工作范围内充分授权，并向团队公开团队工作所必需的信息，尽量创造机会，与团队成员进行交往、沟通，注重员工工作满意度和生活满意度的提高。团队每个成员的舞台，个体尊重与满足离不开团队这一集体，要在团队内部经常性地倡导感恩和关爱他人的良好氛围，尊重员工的自我价值，将团队价值与员工的自我价值有机地统一起来，通过实行良好的工作福利待遇、改善工作环境、职位调换等手段使成员感受工作的乐趣以及挑战性，从而提高售后服务团队的工作效率。

3、建立健全有效管理制度和激励机制

健全的管理制度，良好的激励机制是售后服务团队精神形成与维系的内在动力。一个高效的售后服务团队必须建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律，有了严明纪律，团队就能战无不胜；合理授权，这样就能明确责任和义务，充分调动各方面的积极性和创造性；有效的激励约束机制，要建立科学的工资制度以及公平考核与升迁制度，在实施激励时，要充分考虑人的需求的多样性，激励形式要丰富多样，注重精神激励与物质激励并举并重，不论是正激励还是负激励都应该做到及时，这样才能促进团队不断发展。

4、注重培训

要有效的提高售后服务团队的整体素质，提高团队竞争力，学习是一个重要方面。在知识经济时代，唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力。在售后服务团队中，应该营造积极的培训氛围，使团队成员乐于培训，确信自己可以做得更好。因此，必须重视并积极创造条件，组织服务人员学习新知识、新技术，为其提供各种外出进修和学习机会，提高他们的知识、技能和业务水平。

5、提高团队领导的领导力

领导力是指领导在动态环境中，运用各种方法，以促使团队目标趋于一致，建立良好团队关系，以及树立团队规范的能力一个优秀的团队领导能够带动并且提高整个团队的活力，指导并帮助团队取得更加突出的成绩。因此，售后服务团队的领导，除了相应的实践经验和对整个行业的了解而外，还要保持清醒的头脑,具有洞察团队问题的敏锐性和团队的凝聚力，从而以镇静的心态和昂扬的斗志及时采取措施引导团队前进。

三、团队成员的激励

1、激励的原则

激励售后服务人员应遵循的原则，主要包括：从实际出发，满足不同层次、不同岗位售后服务人员的不同方面的需要，使之有一种成就感；激励的方法应适合售后服务人员的实际，对提高其工作绩效有直接作用；正确把握好内在激励与外在激励的相互关系，使之有机的结合起来；坚持物质激励与精神激励的统一，做到协调运用，互为补充。

2、激励的方法

一是目标激励法。就是从售后人员的工作实际出发，设置适当的目标，激发售后服务人员产生为实现目标而努力奋斗。企业设置的激励目标可以包括客户服务数量指标、客户服务质量指标等。为使目标产生有效的激励作用，企业设置的目标应具有先进性和合理性，既不能过高，也不能过低，并对实现目标者给予一定的奖励或报酬，以使服务人员在既定目标的激励下，自觉努力地做好售后服务工作，创造更大的工作效绩。
二是荣誉激励法。就是当服务人员取得一定的成就或做出一定的贡献时，及时予以肯定和嘉奖，授予相应的荣誉称号。运用荣誉激励法，能够通过满足服务人员的荣誉感和成就感，促进服务人员挖掘自身的潜力，在售后服务活动当中不断创造新的成绩，做出更大的贡献。荣誉激励的表现形式包括：利用各种宣传手段，宣扬其做出的先进事迹和创造的先进经验；授予劳动模范、优秀服务人员、先进工作者等荣誉称号；把其名字载入企业兴荣册和光荣榜；树立为先进典型，组织大家进行学习；记功并嘉奖等。
三是竞争激励法。就是通过组织服务人员相互开展比赛，争取取得优胜，以满足他们的进取需要和成功需要。这种方法的特点在于：有目的、有组织、有领导地发动服务人员开展各种形式的竞赛活动，激发其全面释放自身的潜能，奋勇争先，积极创造最佳成绩，通过实现竞赛目标来实现自我价值。竞争激励的主要形式包括：服务知识竞赛、产品知识竞赛、专业技能大比武等。竞赛的形式和内容多种多样，企业可从售后服务的实际需要和服务人员工作的实际出发，有针对性地予以选择，但必须注意开展竞赛活动的适度与适时，以求发挥最大的激励效应。
四是强化激励法。强化激励有两种：一种为正强化激励，即对服务人员取得的成绩和进步给予肯定与奖赏，也就是对服务人员实行论功行赏，按绩表扬。另一种为负强化激励，即对服务人员出现的差错和失误予以否定与惩罚，也就是有过则罚，有误则纠。企业要善于把正强化激励与负强化激励结合起来，互相配合，协调使用，以便更好地能够起到鼓励先进，激励后进，促进大家共同进步的作用。
五是反馈激励法。就是把服务人员的业绩与领导评价、客户反映等信息相关联，把这些信息及时地反馈给服务人员，以便他们正确了解自己的工作状况，发现自己存在的问题，更好的克服不足之处，不断提高搞好售后服务工作的责任心和进取心。

四、团队的效绩考核

1、什么是绩效考核

绩效是指人们行为的产出或结果，是员工个人素质和工作环境共同作用的结果，受多种因素的影响。绩效考核是指通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程，目的是通过科学的方法和原理来评定员工工作行为和工作效果。
绩效考核的结果，一般用于工资、奖金、晋升、调动、教育培训工作。绩效考核是提薪、奖金、晋升、调动、教育培训等工作的基础与前提，只有做好绩效考核工作，为各项工作的开展提供理论依据，才能充分发挥绩效考核的作用，才能使人力资源各项工作得以完善。通过评估检测和纠偏对下属进行控制，给员工以压力，找出差距。通过纠偏系统，使员工释放工作潜能，改善技能态度，提高业绩水平，最终实现组织目标，创造效益，获取竞争优势。
绩效考核在组织中的地位十分重要，绩效考核所提供的信息有助于组织在员工晋升、工资等方面做出公平、公正、合理的决策，也为管理者及其下属人员提供机会，帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，并有针对性的制定计划，克服在工作绩效考核过程中所揭示出来的低效率行为。绩效考核能够应用于员工职业发展规划制定过程，为员工制定个人职业发展规划提供一个好的机会。
归纳起来，绩效考核有六方面的作用：
一是鉴别作用。真实本质地认识员工。
二是帮助作用。改善员工素质结构，与岗位绩效要求相适应。
三是验证作用。合理配置人员和岗位设置。
四是激励作用。鼓励先进，鞭策后进。
五是选拔作用。选拔潜能较高、表现突出、业绩优秀的人。
六是导向作用。核心定位是推动企业业绩不断提高的引擎。

2、绩效考核的原则

一是明确化、公开化原则。公开考核的目标、标准和方法，公开考核的过程和结果。
二是客观考评原则，考核过程要实事求是。
三是单头考评的原则。直接由上级领导进行考核。
四是反馈的原则。考核的结果一定要反馈给本人，否则达不到教育的目的。五是差别的原则。考核要针对不同岗位要求制定不同的标准。
六是多层次、多渠道、全方位评价的原则。

3、绩效考核的标准

一是准确性标准。评价指标含义和传达的信息明确，而且能够准确地与考评目标挂钩，是人们能据以判断什么样的绩效考评结果是组织所期望的，什么样的绩效考评结果是组织可以接受的，而什么样的结果是组织不能接受以及反对的。
二是可靠性标准。指评价指标体系中各指标之间相互衔接、彼此一致，不会出现相互矛盾、不相关的情况，评价指标体系应与考评对象的绩效维度及分布高度契合。
三是灵敏性标准。指绩效考评体系能够很好地甄别员工实际绩效水平的差异，对组织所关注的绩效考评差异信息能做出灵敏的反应。
四是经济性标准。指绩效考评体系的实施成本是组织预算可以负担得起的，而且实施成本与绩效考评所得收益比较是低廉的。
五是可接受标准。指人力资源部门所设计的绩效考评体系得到组织的全体成员或大多数成员的广泛认同和支持。
六是可行性标准。指绩效考评体系在操作上简便易行。

4、绩效考核中注意的问题

第一，管理是一门科学，也是一门艺术。科学在于其能够精算，并形成一门学科。但管理更可以说是管理者的个人艺术的展示，是无形的艺术发挥融入到具体的管理工作中。团队绩效测评工具的选择和运用同样是一门艺术，是否恰如其分、是否真实有效，都决定考核的最终结果。所以测评者要掌握好这门艺术首先要对各种测评工具进行深入而系统的学习和理解，彻彻底底的消化掉，并对其优劣点及考核的难点、重点都要有清晰的认知；其次，明确把握好具体团队的各种特性，将团队的特征与测评工具结合起来，具体问题具体分析。最后，需要测评者对团队的测评结果与团队成员认可程度进行分析，分析存在的问题，提取精华，去其糟粕，总结成功的考核经验，反思存在的问题，以更好地指导以后的团队测评。
第二，企业必须消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理。要让员工认识到绩效考核并不是"秋后算账"。考核的结果可以让管理层充分了解每个员工当前的绩效状态。从而更好地制定调动、升降、委任、奖惩等人事决策。同时通过考核结果的反馈，被考核者也可以清楚地看到自身在工作过程中存在的问题。与其他员工相比自己有哪些优势和不足，力求在未来的工作中扬长避短，取得工作上更大的进步。因此，一个良好运作的绩效考核制度完全可以实现企业和员工的"双赢"。
第三，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述，明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。绩效指标的设计力求科学。避免盲目追求面面俱到和"一刀切"。还要注重各个不同职能部门之间的相互协调。绩效考核的最终目的在于激励员工。因此，企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不管是个人奖金还是职位的变动。企业员工绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。
第四，对考核结果要充分进行利用，管理人员对有关的责任人要及时进行沟通。对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定。最好能以事例补充说明，让责任人感到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人缘由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采；如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。
第五，很多企业在进行绩效考核时都是只考核个人而不考核团队，或者将团队考核与个人考核割裂开来，各考核各的，彼此不相关。这种考核方式很容易引导员工只关心个人绩效，形成"独狼意识"，甚至以牺牲同事的利益去追求个人绩效，结果某个员工或某几个员工的绩效提高了，而整个团队的绩效并未提高甚至下降了。因此在绩效考核时应当注重团队考核，将个人绩效与团队绩效直接挂钩。挂钩的途径是将团队的考核结果直接导入个人绩效考核中去。这有利于团队人员把注意力放在努力完成企业下达给团队的目标上，在做好本职工作的同时，关心团队整体工作，注意协调配合，提高团队整体绩效，从而增强团队意识。

思考题
1、团队在售后服务工作中能发挥什么样的作用？
2、谈谈建设好售后服务团队的重要意义。
3、谈谈你所在单位的售后服务团队管理经验。
4、如何加权团队内部沟通？团队主管在其中如何发挥作用？
5、如何提升和评估售后服务团队的绩效？