中国商品售后服务网

欢迎访问中国商品售后服务网

设为首页

添加收藏

用户名：密码：

验证码：

看不清楚！

　会员注册会员服务投诉窗口

售后服务管理师培训

其他内容

·第四期全国售后服务管理师培训班在成都结束

·又一批售后服务管理师诞生

·第三期全国售后服务管理师培训班在广州结束

·关于在全国开展售后服务管理师培训的补充通知

监督及投诉

电话:010-66094341 66094394
传真:010-66094300
邮箱:tan999@vip.sohu.net

内容

《封面封底》

第7章售后服务人员管理

第一节售后服务岗位管理

一、售后服务岗位设计

1、什么是岗位设计

岗位设计就是在岗位分析的基础上，对工作岗位应该干什么、怎么干、什么样的人可以干、使用什么工具等做出选择和规定。这里的岗位分析是指通过岗位调查发现岗位设置中所存在的不合理或严重缺陷等问题，并考虑采取有效措施来改进岗位设计，从而为企业人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人（员工）尽其才，人事相宜。岗位设计的最终结果是制定岗位工作说明书或是岗位规范等文件形式的岗位操作规程。

2、岗位设计的一般原则

首先，因事设岗是设置岗位的基本原则。岗位是客观存在的，应�"事"为中心设置，而不能因人设岗。企业的生产、管理、经营或服务活动中需要多少岗位，就设多少岗位，需要什么样的岗位，就设置什么样的岗位。总之，一切应从实际情况出发。

其次，每个岗位的工作量应当地满负荷，使有效劳动时间得到充分利用。每个岗位如果是低负荷，必然影响成本的降低，造成人力、物力和财力的浪费；如果是超负荷，虽然能带来高效率，但这种效率不能长久维持，否则既影响员工的心理健康，又会加快设备的磨损。因此，在售后服务岗位设计中，应重视对岗位工作量分析，设计出先进合理的劳动定额和岗位定员。
第三，要根据工作扩大化的要求来设计。一种是横向扩大化。例如，将属于分工很细的合作单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序。或者采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作等等。另一种是纵向扩大化，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如售后服务的技术工人、客户信息服务人员参与计划制定，自行决定服务目标、工作程序、具体操作方法，并检验、衡量工作质量和数量，进行经济核算。工作扩大化使岗位工作范围扩大、责任增加，改变了员工对工作感到单调、乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。
第四，根据工作丰富化的要求来设计。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理上满足员工的需要。工作丰富化使员工有更多的实现个人价值、显示个人才能、得到表扬和奖励的机会，从而达到既提高工效、又增强心理上的满足感的良好效果。工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进售后服务岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使得完成任务的形式、手段发生变更；而后者是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成。
第五，出于劳动环境优化的需要。劳动环境即劳动场所、工作地。劳动环境优化是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理、心理，建立起人-机-环境的最优系统。劳动环境优化应考虑物质和自然两方面因素。物质因素包括工作地的组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置等。自然因素包括空气、温度、湿度、噪声等。

3、售后服务岗位设置

售后服务岗位设计的不断改进，是企业生产发展的客观要求，是保证企业经济效益稳定提高的重要手段。因此，在进行售后服务岗位分析的过程中，应注意将有关信息及时传送、反馈到各有关部门，以便制定计划，采取必要措施，改进工作设计。除了一般原则外，设置售后服务岗位时，还应注意考虑以下几个问题：
一是售后服务岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承来完成尽可能多的工作任务。
二是所有的售后服务岗位是否实现了有效配合，是否足以保证企业的总目标、总任务的实现。
三是每一个售后服务岗位是否在企业中发挥了积极效应，它与上下左右之间的关系是否协调。
四是所有售后服务岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则。
二、售后服务岗位规范化
售后服务岗位规范是岗位设计的结果，它是根据相关企业整体管理制度和系统管理制度的要求来制定的，它规定每个售后服务岗位应该做什么和怎么做等问题，是岗位操作的具体规范。它一方面要遵守岗位概念结构所确定的岗位要素，另一方面要将相关企业整体管理制度和系统管理制度对事项的规范落实到每个岗位，不能与它们脱节，更不能与它们相矛盾。
一般来说，售后服务岗位规范包括以下内容：
售后服务岗位功能：本岗位是干什么的？一般要根据系统功能来确定岗位功能，岗位功能是单位功能的分解或具体化；
售后服务岗位作业：即为了完成本岗位的功能，必须进行的各项作业活动，岗位作业包括基本作业、辅助作业和创新作业；
售后服务作业程序和方法：即每项作业的具体操作步骤和每一步骤的具体操作方法，这部分内容必须与相关企业整体管理制度和系统管理制度对事项的规范相一致；
售后服务作业要求：对作业的时间、数量和质量等方面的要求；
售后服务岗位权限：即本岗位有权决定什么事项和什么事项必须报上司决定，这部分内容必须与相关企业整体管理制度和系统管理制度对事项的规范相一致；
售后服务岗位技能：即规定本岗位操作人员所应该达到的各项技术、经验和相关知识的要求；
售后服务岗位资源：即为了完成本岗位的作业，所应该配备的工作条件和工作手段。

三、售后服务岗位说明书

1、岗位说明书的概念

售后服务岗位设计的最后结果是形成岗位规范或工作说明书，这些人事文件汇总后可建立活页型人力资源管理手册。售后服务工作说明书是指对企业售后服务岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和工作条件，以及本岗位人员资格条件所作的统一要求。它主要包括：岗位名称编号、岗位职责、知识要求、职业道德、能力要求、身体条件、本岗位考核项目和标准等。

2、与岗位规范的区别

售后服务工作说明书与岗位规范之间存在着十分密切的联系，两者都是岗位设计的结果，但存在以下几点不同：
首先，从编制的直接目的来看，售后服务工作说明书是以"事"为中心，对售后服务岗位进行全面、系统、深入的说明，为岗位评价、岗位分类，以及企业劳动人事管理提供依据，而岗位规范是在岗位描述的基础上，解决"什么样的人员才能胜任本岗位工作"的问题，以便为企业售后服务职工的招收、培训、考核、选拔、任用提供依据。
其次，从其内容涉及的范围来看，售后服务工作说明书的内容十分广泛，既包括对岗位各有关事项性质、特征、程序、方法和要求的说明，也包括对承担本岗位工作人员的资格条件的说明；而岗位规范的内容较为简单，主要涉及对岗位人员的任职资格条件的要求。因此，从这个意义上说，售后服务岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。在美国的企业中，常将工作说明书分为岗位说明书（岗位规格说明书）和雇员说明书（雇员规格说明书）两部分，由此时见两者之间的区别和联系。
另外，从具体的形式看，售后服务工作说明书一般不受标准化原则的制约，内容繁简程度下一，形式多样化，企业一般根据实际需要编制；而岗位规范则是由关部门按标准化的原则统一制定和发布的。

3、售后服务工作说明书的内容

（1）基本资料。售后服务岗位基本资料主要包站售后服务的岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上级和分析日期六个方面的内容。
（2）工作职责。工作职责是工作职务和工作责任的统一。在售后服务工作说明书中，工作职责这一项包含两部分内容：一是用精炼的语言，高度概括岗位所应承担的责任；二是根据岗位任务具体描述工作职责。
（3）额外职责。在规定工作职责范围外，完成上级领导和主管部门交办的临时工作和其他工作。
（4）岗位关系。本部分包含两个方面的内容，即售后服务岗位之间横向与纵向的联系。售后服务岗位说明书中，首先必须清楚指出本岗位上下监督的关系，即所受的监督和所施的监督；其次，应说明与其他岗位关系，即内部岗位之间的横向联系。通过横向和纵向上的描述，可以清楚地看出本岗位在组织系统中的确切位置。
（5）售后服务工作内容及要求。工作内容为工作职责的具体化，即所有售后服务岗位所要从事的工作任务。本岗位应该做什么，不该做什么，该如何做，应逐条进行规定，内容力求具体，易操作。工作要求即对每项工作应达到的标准和规格做出的规定，这是业绩考核的依据之一。
（6）工作权限。为了确保售后服务工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作相配套，权限过大，会导致权力被滥用，如权限过小，就起不到应有的监督和制约作用。正确的权限制定，应该是责权利完全统一，权力之间相互制约、相互协调。
（7）工作环境和条件。工作条件和环境上要包含以下因素：工作环境有无噪音污染，温度、湿度如何，空气中含尘量多少，工作环境的危险性等。
（8）工作时间。对于售后服务而言，主要是工作时间长度界定的问题。工作时间长度有周标准工时、月标准工时和年标准工时等指标，尤其对于某些售后服务工作，可能工作时间不是很固定，因此应根据实际情况来确定。
（9）资历。资历由工作经验和学历条件两个方面构成。需要有工作经验的工作岗位，必须通过观察、调查和验证，然后做出科学判断。工作经验可定为见习期、实习期、一年、三年、五年等。学历条件结合本岗位技术要求和工作特点做出判断。具体的指标有高中毕业、中专（中技）、大专和本科等。
（10）身体条件。结合工作的性质、任务对服务人员的身体条件做出现定，如搬运工就必须要求身体健康，力气大，能适应过重体力劳动；而客户的投诉信息服务，对身体的健康状况要求就不宜过高；而某些岗位残疾人也可胜任。这样，身体条件要求就应做出相应的变化。
（11）心理品质和能力要求。根据不同的售后服务内容，对员工的心理素质和能力作出要求。
（12）所需知识和技能。本部分包含担任本岗位职务应具备的专业知识和技能、招聘本岗位员工应考核的内容、上岗前应接受的培训和上岗后继续教育四个方面。担任本岗位职务应具备的专业知识和技能，即胜任本职工作应具备的基本要求，如达不到标准即为不合格，也就是不可胜任本岗位工作。招聘本岗位员工应考核的内容，即胜任本岗位应具备综合素质的最低要求。这一点与担任本岗位职务应具备的专业知识利技能的区别是，前者可以适当减少岗位具体环境的特殊要求，这部分差距由上岗前培训完成。上岗后继续教育和上岗前应接受的培训更贴近，即在担任本岗位职务应具备的专业知识和技能的基础上，针对企业和员工双方发展的需要应补充新的知识，以便更好地胜任工作。
（13）业绩管理。所谓业绩管理就是从德、能、勤、绩四个方面对员工进行的考核。考核方式可以采用部门经理评定、自我评定和同级评定三者相结合，三者评价结果的权重，根据单位的具体情况而定。"德"指人的政治思想素质、道德素质，考核指标有道德修养水平、敬业爱岗程度、忠于职守的表现等；"能"指员工的能力，也就是认识世界、改造世界的本领，具体表现在管理水平和业务能力两个方面；"勤"指勤奋精神，即员工对工作的积极性、主动性、创造性和出勤率（主要考核指标是出勤率）；"绩"就是工作成绩，包括完成工作的质量、数量、经济效益和社会效益等，具体指标结合岗位的工作内容和上作要求确定。

第二节售后服务人员聘用

一、人员选聘策略

人员的选聘是决定售后服务工作好坏的重要前提。聘用思想过硬、能力突出的服务人员，不仅能保证整个服务过程的优质、高效地完成，还能对企业的形象产生极其重要和深远的影响。在售后服务人才选聘过程中，要注重几个问题。
第一是文化的问题。企业必须为售后服务人员营造适宜的文化氛围，关注售后服务人员对组织文化、价值追求的认可程度。那些与企业文化不能融合的人，即使是很有能力和技能的人才，对售后服务工作乃至整个企业的发展都会有不利之处。因此，在选聘工作之初就让应聘者充分了解企业的工作环境、企业文化，明确告诉应聘者可以期待什么。丰田美国公司的总裁说�"我们寻找的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力。其次，我们寻找那些能够在团队气氛中工作的人。简单地说，我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮脊梁的人。"
第二是与团队的融合问题。在一些优秀的人才，尽管也认同企业文化，但最后却不得不"拎包走人"，其原因就在于他的个性特点与团队结构的兼容性太小。因此，在选聘人才的过程中，除了关注其个体的素质外，还应认真分析服务团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念、价值取向等。当员工与团队有了一定的融合度，员工认同团队，感情深厚，愿意为企业的生存与发展做出奉献，甚至不计较报酬，这就是我们经常提到的感情承诺。
第三是选聘与培训相结合的问题。人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。因此，对新应聘的人员在上岗前针对岗位要求进行导向性培训，包括环境介绍、业务熟悉、了解工作关系、了解企业文化等，让其适应岗位，表现出良好的业绩。新员工最初几天对企业的印象对他们有很大的影响，而且可能影响到他们留在企业发展的意愿，这些细节对创造良好的士气与培养积极的工作环境有很大影响。
第四是确保企业目标和员工价值的共同实现的问题。仅强调企业目标实现，忽视员工的价值体现，他们会缺乏成就感；仅强调员工的价值实现，忽视企业的目标达成，那么企业也没有存在的必要。理想的做法是，在准备选聘员工之前，就应该考虑在员工与企业之间建立共同远景、共同价值、共同参与、共同发展、共同分享的利益共同体。
第五是注意使用适宜的选聘方法。有些企业在选聘员工的过程中，喜欢寻求选聘方法、程序、工具、专家团队等方�"最优化"，但这并不能保证选聘工作的成功。只有适合企业现实特点的选聘方法，才能确保企业找到所需要的人才。

二、人员聘用要求

售后服务工作是一个综合技能要求相当高的工作，售后服务人员是服务行为的提供者，他们的素质、知识、性格等等都会影响到服务的质量，提供服务的过程是一个需要知识和技能的互动过程，对服务人员的综合素质要求非常多，尤其是那些在企业专职做售后服务的员工，对他们的高超服务技能要求很高，并非一般人等能做得了能够胜任的。因此，选聘售后服务人员要依据职位或岗位本身的要求和受聘者应具备的素质和能力进行选聘。一般来讲，要符合以下几项基本要求。
一是个人基本素质要求。如思想素质、身体素质、道德素质等方面，首先具备服务意识，价值观正确，有自愿在售后服务工作岗位上服务工作的精神；其次具有健康的工作体魄，无疾病，能在本岗位上坚持工作，完成任务；最后还要求没有不良嗜好，遵纪守法，无任何违法乱纪行为以及从事不正当职业的历史。
二是业务技能水平高。对于不同的行业，售后服务人员要掌握的专业技能就有所不同，这样才能为客户提供良好的售后服务。通常表现在：在为客户服务时，要尽量使用专业术语；要熟悉公司目前所经营的各项业务及当前的收费标准；掌握和熟知各项业务的动作流程及相关专业知识；能为客户提供培训，现场使用指导或处理使用故障等。当然这些方面主要是通过对员工的试用期才能进一步得到体现。
三是服务态度好。如个人交际能力好，口头表达能力好，能热情、真诚、迅速、周到、礼貌地为客户服务；保持仪容仪表端庄、整洁、语言清晰、亲切；知道何时何地面对何种情况适合用何种语言表达，懂得一定的关系处理，或处理经验丰富，具有一定的人格威力，第一印象好能给客户信任等。
四是能有效了解客户的需求。如能根据客户的需求，积极向客户介绍公司所经营的各项业务及相关服务，增强客户对公司和产品的信任度。
五是工作经验方面的要求。工作经验方面的要求可视行业的具体情况来定。有的行业如润滑油行业，就要求技术方面的售后服务人员具备3年或者是5年以上的工作经验，这样才有助于工作的开展。

三、人员选聘途径

售后服务人员的选聘有两种途径，即内部选聘和外部选聘。内部选聘是指根据工作需要，从企业内部选拔合适的人才来补充空缺或新增职位来从事售后服务工作。外部选聘是根据一定的标准和程序，从企业外部的众多应聘者中选拔符合空缺岗位工作要求的售后服务人员。

1、售后服务员工的内部选聘

售后服务人员的内部选聘的方式有几种。如果是管理岗位，可以采用晋升的办法，即原从事售后服务一线工作的员工如有能力，可选聘任职空缺的管理职位。这样可以保证新任管理者对售后服务业务的熟悉，并且令其有成就感和稳定感。另一种是职务调动，即把其他岗位的员工调任过来。它可以为员工提供一个更广泛了解企业、了解售后服务的机会。还有就是工作轮换，即不同岗位的，尤其是不同服务岗位的员工，进行岗位轮换，这样做不仅有助于培养技能全面的服务人员，还能有效减轻售后服务人员重复工作的疲劳感。
内部选聘的优点，一是从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在"逆向选择"（员工为了入选而夸大长处，弱化缺点）问题，甚至"道德风险"问题。因为内部员工的历史资料有案可查，管理者对其工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握。二是从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任感和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任及整体关系。员工在组织中工作过较长一段时间，已融入到企业文化之中，视企业为他们的事业和命运的共同体，认同组织的价值观念和行为规范，因而对组织的忠诚度较高。三是从组织的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能。四是从激励方面来分析，内部选拔能够给员工提供一系列晋升机会，使员工的成长与组织的成长同步，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛，达成美好的远景。
但内部选聘也存在一定的缺点。一是容易造成"近亲繁殖"、"团体思维"、"长官意志"现象。容易使组织人员养成惰性，不利于个体创新。二是如果存在内部竞争的话，没被聘上的人员，其积极性将会受到一定程度的挫伤，也可能影响组织的内部团结。三是内部选拔可能因领导好恶而导致优秀人才外流或被埋没；也可能出现"裙带关系"，滋生组织中的"小帮派"、"小团体"，削弱组织效能。

2、售后服务员工的外部选聘

对于外部招聘是人事工作最常用手段。对外招聘的信息可以通过多种渠道来发布，例如通过广告、人才招聘会、就业服务机构、管理协会或学校、组织内部成员推荐等，并将空缺职位有关情况事先真实地告诉应聘者，如职位的性质和要求、工作环境的现状和前景、报酬以及福利待遇等。
外部招聘有其优点。一是新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。外募优秀的售后服务员工，他们将带来"技术知识"、"客户群体"和"售后服务经验"，往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富。二是外聘人才可以在无形当中给原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而产�"鲶鱼效应"，通过标杆学习而共同进步，或者说是"引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼"。三是外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的售后服务员工，这样还可以节省大量内部培养和培训的费用。四是外部招募是一种很有效的信息交流方式，企业可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。
但外部招聘也有其缺点。一是由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，甚至出现"逆向选择"。二是容易造成老员工和新聘者不合作的态度，挫伤老成员的积极性。三是应聘者对企业的历史和现状不了解，有可能出�"水土不服"的现象，无法融入企业文化潮流之中。四是由于不太了解应聘者的实际工作能力，工作后有时将会导致对应聘者产生很大的失望，可能使企业沦为外聘员工的"中转站"。
因此，在通常情况下，选聘售后服务人员可考虑采用"内外结合"的办法，将从外部招聘来的人员先放在较低的岗位上，然后根据其表现再行提升。

四、人员选聘程序

售后服务员工选聘的基本工作包括确定需要、选择选聘方案、实施选聘方案、把选聘结果与工作中的绩效联系起来、验证及改进选聘方案等工作。做好这五个步骤可以避免在技术上可能出现�"误伤"(拒绝了合适的人)或"走眼"(选错了人)，并能建立起一个持续改善选聘效果的循环。选聘的具体步骤如下。
步骤一：分析工作，确定需要。首先要撰写工作描述和职位说明书，并确定该职位的关键指标，它规定了胜任工作所必须的个人品质和技能。例如，候选人必须要力气大吗？是否有吃苦耐劳的精神？等等。同时，还必须定义成功地执行工作的标准。成功的标准可以是服务相关的指标，如数量、质量等；也可以是数据，如缺勤、服务期等。人才选聘和绩效考核实质上是一项工作，没有好的绩效标准会导致选聘方法的有效性大打折扣。
步骤二：选择选聘方法。常用的选聘方式包括面试、量表测试或模拟操作等。面试包括非结构化面试和结构化面试。非结构化面试是对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性面试。虽然大家都知道效果不好，可是因为它实在便宜、方便，再加上表面看起来是那么回事，所以采用的人还是不少。结构化面试，是指面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范进行的面试。优秀的结构化面试方案使选聘的有效性大大提高。量表测试就是借助于各种测试工具，包括技能测试、智力测试、身体能力测试、成就(经验)测试、兴趣测试等，对应聘人员进行测试的方式，通常这种方式被用于面试的辅助手段。模拟操作是效果最好也最为昂贵的测评方式，常用于中高层管理者的提升或选拔。一般做法是，先选择几项对拟招募职位十分关键的工作任务，要求候选人完成，将其工作表现记录下来，作为评判依据。当职位要求的具体工作非常清晰、稳定时，这种测试方法明显优于能力测试。此外，还有一些方法也可以作为选聘的辅助手段，例如事评价、自我评价等方法。
步骤三：实施选聘方案。主持选聘的人员和场地很重要。一般来说，所有候选人应该在同样环境下、被同一组选聘官测试。而且接受过专门训练的测试人员可以显著提高选聘的有效性，这是因为培训鼓励面试人员遵循最优化程序，从而使偏见和误差出观的可能性降到最小。
步骤四：把选聘结果与工作中的绩效联系起来。精心选聘的目的是希望能找到高绩效的售后服务员工。当员工进入公司或调任另一新岗位后，应持续追踪他的绩效水平，并检验选聘结果和实际绩效之间的关系。
步骤五：验证及改进选聘方案。根据步骤四，应该定期根据绩效监测的记录验证和修改选聘方案，并做出调整，使得企业的选聘有效性持续提高。

第三节售后服务人员的培训

一、岗位培训概述

1、什么是岗位培训

售后服务岗位培训，是指对售后服务从业人员，在一定的学历教育前提下，按售后服务岗位生产、工作的直接需要进行的，旨在培训、提高其政治思想觉悟和任职能力，使之胜任本岗位生产、工作的教育、训练活动。很显然，售后服务岗位培训既是一项干什么学什么，缺什么补什么，学用一致、按需培训的教育训练活动，也是生产、工作活动本身不可缺少的重要环节。

售后服务岗位培训主要按照岗位规范对不同的教育对象实施培训，规范不同，培训内容也不同。一般来说，售后服务岗位培训应包括以下主要内容：
①基础文化知识培训，即对本岗位所必需的文化基础知识的培训。
②专业技术理论培训，即担任本职工作所必需的比较系统的专业知识培训，它不同于一般的应知培训。
③实际操作技能培训，即岗位必须掌握的操作技能和技巧的训练，这是提高实际操作能力和适应能力的基本训练，是岗位培训的主要内容。
④职业道德规范培训，包括岗位职业道德规范和理想、纪律等思想政治教育以及有关法律法规、方针政策教育。俗话说：百业德为先。在对职工进行科学文化教育和技术技能培训的同时，要十分注重思想道德教育、职业道德规范教育，提高他们的思想道德水平和职业道德水平。

2、岗位培训的类型

售后服务岗位培训按照不同的标准有不同的分类，以下仅从培训层次和培训程度、培训对象这三个角度来分。
按培训层次分包括：达标培训，指对各种不同岗位售后服务的人员，必须达到基本标准的培训，这是岗位培训的主要形式；多职能培训，根据工作需要，为掌握多种售后服务岗位职业功能进行的多种兼职培训或多种岗位培训；转岗培训，为适应转入其它售后服务岗位的需要而进行的新岗位培训；晋升培训，为晋升高一级的岗位而进行高一层次的岗位培训。
按培训程度分包括：规范化培训，指为达到售后服务岗位的基本要求而进行的培训，是对管理人员、专业技术人员和特殊工种人员取得职业任职资格的一种培训，它最好地体现了"先培训、后上岗"的制度；适应性培训，指企业根据自身发展的要求，依据不同的售后服务岗位应急需要而实施的一种短期适应性培训，具有经常、反复和及时的特点。
按培训对象分包括：售后服务业务主管培训，根据团队建设的需求，紧紧围绕售后服务这个中心，对业务主管进行政治理论、专业技术知识、售后服务团队管理等方面的培训；专业技术人员培训，即进行专业岗位培训，取得职业任职资格证书或培训证书；售后服务业务岗位培训，即按照不同的售后服务岗位标准对服务人员进行本岗位首先具备的应知应会、必知必会的培训。

3、岗位培训的方法。

一种是办班培训法。这是指企业运用举办各种形式的培训班，对售后服务人员进行培训的一种方法。这样可以对新聘的服务人员进行上岗前集中培训，也可以是对已在的服务人员进行提高业务水平或知识更新培训。这种培训方法的优点是：时间短，费用低，见效快，适合于绝大多数企业所采用。
二是代培法。这是指企业挑选优秀服务人员和有培养前途的服务人员，送到有关专业对口的大专院校或其他企业学习深造，进行重点培养的一种方法。由于企业内部的培训条件、力量和能力较为有限，在培养高水平的服务或服务管理人才方面并非都能胜任。面对这种情况，企业可选择代培的方法。但企业选派的服务人员应有一定的专业知识和实践经验。代培法的优点是：培训出来的服务人员业务知识水平和专业理论水平较高，能够胜任多方面的服务和服务管理工作。
三是模拟训练法。这是指创造一个特定的售后服务环境条件，对服务人员进行专业技能和业务知识强化练习的一种培训方法。这种方法针对性和直观性较强。在训练中，能够针对培训人员存在的或遇到的问题，有的放矢地进行示范讲解，有利于提高服务人员的实际业务能力。但这种方法侧重于实践经验的培训，如果与办班培训方法结合起来，效果会更好。
四是以师带徒法。这是由企业指派新录用的服务人员，跟随实践经验丰富的老服务人员现场学习的一种培训方法，也就是让新服务人员在老服务人员的指导下边干边学。这种培训方法的优点是：节省培训费用，见效速度快，有利于提高新人的业务能力。其缺点是：培训的知识面较窄，不便于使新服务人员掌握全面的服务业务知识。企业在采取这种方法培训服务人员时，应注意与办班培训结合起来，先对新录用的服务人员进行系统化的集中轮训，然后再分配到服务岗位上，跟随老服务人员一起边干边学和边干边教，这样能起到更为积极的效果。

二、岗位培训程序

1、确定培训需求

如果太匆忙地实施培训，往往会忽略售后服务团队成员真实而具体的培训需求，忽略每个培训措施是否恰当的问题，从而导致培训工作与企业的现实问题以及目标彼此脱钩。这不仅造成巨大的培训成本损失，而且还会产生培训无用的误解。因此，在培训进行前，售后服务经理人科学地分析员工的培训需求是必要的，做好第一步，下面的工作才能有针对性地开展。
首先，确定岗位知识和技能。由于不同的售后服务岗位所从事的工作不同，所以每个岗位所需要的知识和技能也不相同，了解售后服务岗位的知识和技能可以从分析该岗位的岗位职责和任职资格入手，但有些企业以前对售后服务工作分析不够细致，或者企业组织结构发生了很大的变化，这些都会造成信息失真。所以与该岗位的直接上级进行沟通是非常重要的。当然，售后服务经理也可以从该岗位人员了解到相关知识和技能，但这样做可能更容易出现一些偏差。因为岗位人员有时会过高或过低地估计本岗位在组织中的功能，或者误将自己的特长或发展动机看成岗位本身所需要的知识和技能，完全准确地确定各岗位所需的所有知识和技能是非常困难的。同时，也可以要求岗位的直线经理列出他所认为最重要的六项（或者更多）岗位知识和技能。售后服务是一个很宽泛的概念，它包括对用户使用产品的指导、对产品的跟踪监测、对故障的排除、对产品的设计和制造质量问题的信息反馈等等，涵盖了商品售后所有的方方面面，因此必须认真确定不同岗位的职责，这关键在于售后服务经理对自己负责的工作领域的内容有很深刻地了解。
其次，员工工作区域划分。售后服务经理人明确了各岗位对知识和技能的要求之后，就要以此为参照找到现有员工的差距。培训的一个重要目的就是让不符合岗位知识和技能要求的员工通过培训后符合要求。但是，并不是员工接受培训以后，就一定有所收获，因为这和员工的主观意愿有很大关系。如果他压根就没有接受培训的欲望，或者不愿意做好本职工作，培训对他是没有意义的。为了使培训有的放矢，真正对员工有所帮助，对员工进行区分是有必要的。根据员工工作态度和工作技能这两项要求，通常可以把员工划分在四个区域内。
第一区：服务态度好，岗位知识和技能符合要求。对于第一区的员工，他们已经是（或者很快会成为）售后服务团队的骨干员工。对于这些员工，公司应该积极地考虑他们的职业发展问题，并为这些员工规划一条在公司成长的道路。基于成长的考虑，公司要安排一些相应的培训，协助员工成长，并达到激励的目的。他们是培训的重点。
第二区：服务态度不好，但岗位知识和技能符合要求。对于第二区的员工，他们的岗位知识和技能已经符合了公司的要求，所以要解决的是工作的服务态度问题。工作服务态度问题可能是由于员工个人对公司的组织文化、管理理念和管理方式不认同，或者是没有将自己的未来发展与公司相结合。售后服务经理可以通过座谈或单独沟通的形式，及时地了解第二区员工的想法，如果是属于管理的问题，应该及时解决。如果是属于个人发展的问题，可以给他们提供更多的施展才华的机会。第二区的员工主要参加公司的常规性培训。
第三区：服务态度好，而岗位知识和技能不符合要求。对于第三区的员工，他们也是公司培训的重点。与第一区不同的是，对他们主要侧重于业务培训，培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求。由于他们有良好的工作服务态度，通过培训能够更好地为公司的售后服务工作服务。
l 第四区：服务态度不好，岗位知识和技能也不符合要求。对于第四区的员工，公司要花费很大的精力才能让他们完成自己的工作任务。一般来讲，企业很难容忍这种员工在工作岗位继续存在下去。对于第四区的员工，可以要求员工在有限的时间内达到岗位要求，否则要进行转岗或辞退处理。
第三，明确员工差距。通过对售后服务员工进行工作区域的划分，可以确定出重点的培训对象。对于每一个重点培训对象，售后服务经理都要明确其与目标的差距。例如，对于第一区的员工，售后服务经理要与员工讨论在公司中的职业发展问题，确定出本年度的职业发展目标，目标与现有能力的差距就是培训的需求。而对于第三区的员工，要明确其知识和技能的不符合项具体有哪几项，这个差距就是第三区员工的培训需求。由于每个员工的岗位或具体工作能力不同，所以在明确员工差距方面应该单独进行。
最后，编写培训需求调研报告。售后服务的人力资源部门将所有的信息收集完整以后，要对信息进行整理和分析。分析时，要注意对普遍存在的培训需求进行合并。最后在分析的基础上编写《培训需求调研报告》。报告最好以工作岗位服务性质的不同进行区分，然后分别编写，报告中一般应涉及"各岗位知识与技能要求"、"各员工与要求的差距"、"部门员工及经理对培训的建议"等内容。

2、设计培训计划

明确了培训需求之后，制定一份规范、详细且实用的培训计划，可以确保培训工作的顺利开展和提高培训的质量。售后服务员工的培训计划的制定是一个系统的工作，在制定培训计划是要综合考虑各方面的因素，尽可能突出培训计划的可操作性。因此，在编制售后服务员工的培训计划时，要注重对以下内容的把握：
一是培训计划制定要有所依据。主要依据前期编写的培训需求调研报告，同时应该参考售后服务经理的意见、企业的发展战略规划以及可利用的培训资源等。
二是不同层次、时期的培训计划其内容有所不同，但在制定培训计划应先考虑制定培训计划的依据，再根据现实情况进行相应的修正。通常情况下，培训计划内容包括：培训策略、培训政策、培训任务分析、现状分析、培训需求分析、培训目标、培训对象、培训资源、培训内容、培训活动安排、培训效果分析和培训效益分析。

3、进行培训准备

售后服务员工的培训是一个系统的、长期的过程，不具备一定的条件，就难以取得预期的的培训效果。培训准备的条件包括：培训环境的营造、培训场所的布置、培训工具的选择、培训教材的准备、培训师的选聘等一系列的工作。只有做好以上各种工作，员工培训工作才能顺利开展。培训场所可用多种方式加以布置，主要考虑如何满足培训要求，切实让学员感到舒服。布置舒适美观的场地具有积极的心理暗示作用。当然，由于售后服务工作的多样化性，选择场所时可以根据实际情况来选择。而营造良好的培训环境则应更多地从培训兴趣、培训动机、培训氛围等各个方面展开。
以上各项准备工作均是售后服务岗位培训经理人在进行培训前所必须考虑的因素，要慎重对待这里的每一个环节。
（一）制订科学的培训计划。就是根据企业产品销售的实际需要，具体地确定企业销售人员的培养、教育和训练的时间、方法、内容，步骤等。在制订销售人员培训计划时，要分别制定出短期培训计划和长期培训计划，并要注意把短期培训计划与本企业当前的经营目标结合起来，把长期培训计划与本企业的发展战略结合起来；同时还要善于把培训计划纳入企业的总体规划之中，加以统筹考虑，相互配合，协调一致。在制订培训计划的过程中，要坚持从实际出发，实事求是，量力而行，培训计划的实施，要考虑到师资条件是否具备。
（二）健全培训管理制度。为保证销售人员培训工作制度化、正常化、正规化地开展下去，每个企业都有必要建立健全销售人员培训的各项管理制度。其主要包括：销售人员上岗培训制度、培训人员考核制度、培训教学管理制度、培训档案管理制度等。在制定销售人员培训管理制度过程中，应坚持从企业的实际出发，做到切实可行，行之有效。
（三）搞好培训效果评价。为提高销售人员的培训质量，企业要对培训效果进行认真的评价。一方面是在培训结束时的评价，即评价受训人员的学识水平增进的程度，受训人员的技能素质增强多少，受训人员工作积极性提高的幅度；另一方面是在培训上岗之后的评价，即评价受过培训的销售人员工作效率如何、业务能力如何、完成任务如何等，以检验培训是否已达到预期的效果和目标。

三、入职培训

售后服务人员的入职培训在于将企业新录用的人员由售后服务团队局外人转变为团队中的合格员工。新员工入职培训的内容主要包括企业文化培训、企业规章制度培训、企业环境的熟悉和售后服务岗位知识与技能的培训等四个方面。具体说，就是通过入职培训让新员工熟悉企业发展历史、现状乃至未来的前景，了解企业文化、规章制度和工作纪律，学习岗位所需的技能或知识，并在培训中转变员工不适应企业发展的观念和习惯，使其尽快融入到企业的整体环境中，尽快融入到所在的售后服务团队中。
售后服务人员入职培训的内容通常主要有：
（1）企业概况。这方面的培训内容有：企业名称、企业的历史、企业性质（如股份制、民营、中外合资企业等）、企业的行业性质、企业的规模、企业的经营范围和主要产品、企业的经营状况、企业的技术状况等各种内容。
（2）企业文化。培训的内容主要有：企业文化精神、企业的经营理念、企业的形象标志、企业文化与员工的精神风貌、员工的职业道德、企业文化创新、企业内部员工行为准则、企业团队精神。
（3）企业的组织机构与管理制度。这部分内容主要是介绍企业的机构设置状况、管理层次和管理制度，各机构的基本情况及其职能，使员工充分了解企业的管理机构。
（4）岗位职责与工作要领。员工入职后必须熟悉自己的工作岗位和职责。因此，人力资源部门应提供详细的岗位工作说明书和技能教材，配备相应的设备，提供盐工实际操作的环境，并由本岗位熟练的技术人员为新员工做示范。
（5）团队精神培训。培训内容包括企业的核心理念、如何提高团队的凝聚力、如何塑造高效团队、如何有效地进行沟通、如何提升团队精神等等。
（6）企业员工行为规范。企业员工入职培训一定要进行行为规范教育，管理规范的企业应制定人手一册的《员工守则》，其中包括企业组织机构、作息制度、薪酬的支付办法、奖惩条例等。许多企业在入职培训中对《员工守则》的条文含义进行宣传和解释，向员工宣传服务守则、劳动法规以及岗位职能、岗位规范等。通过这些基本的培训可以使员工很快了解自身的权利和义务，另外使员工能够了解企业自有的一套管理体制并自觉地执行。
（7）企业和工作岗位环境。组织员工参观企业，使员工对企业的全貌和各个部门有初步的了解、直观地认识，让员工熟悉工作环境，消除陌生感。
由于不同行业环境下的企业自身状况、售后服务员工的知识和技能的要求都有所不同，尤其这些员工的工作属于服务性质，他们的工作态度、服务方式在不同程度上都影响着整个团队的绩效，因此，负责岗位培训的售后服务经理人在进行新员工的入职培训时，可针对以上七个方面的内容有选择的进行，这是一项重要的工作，应给予充分地重视。

四、在职培训

（一）什么是售后服务人员的在职培训

售后服务员工的素质，尤其是专业素质决定着整个售后服务团队的生存和发展。正因为如此，提高在职的售后服务员工的各种知识和技能就成了企业进行在职培训的重要目标。
在职培训主要是对目前售后服务团队中的所有员工的知识和技能的培训，不同行业的售后服务团队的性质不一样，企业可根据自身情况适时开展这样的培训活动，提升现有员工的素质，促进售后服务团队的工作能力。如对售后服务技术人员、客户信息反馈服务人员、产品质量检测人员等人员的在培训工作。

（二）如何开展售后服务人员的在职培训

在职培训是售后服务人员的培训的重点。从不同的角度看，在职培训有阶层和技能等两个不同的培训层面。阶层培训是针对从决策者、售后服务经理人、骨干员工到一般员工的培训；技能培训是指对售后服务员工应具备的基本技能的培训，如投诉电话处理能力、职业能力以及沟通等方面能力的培训。以下从对售后服务技术工人的培训为例说明售后服务人员在职培训工作的具体操作情况。

（1）确定培训原则

对售后服务技术工人的培训，主要是技术等级的培训，因此要把握好岗位定向、按需施教、注重技能培训、重视培训内容这四个原则。
岗位定向是指从单位的实际情况和发展需要出发，有目标、有计划、有针对性地对技术工人进行岗位定性培训，使之在某个专业领域的理论知识和实际操作水平达到专业化的要求，使技术工人的技术结构逐步趋向合理化。
售后服务技术的培训对象为在岗的劳动者，培训内容应有很强的针对性和应用性，干什么学什么，缺什么补什么，做到主次分明，重点突出。在培训方法上也应根据实际需要来选择，并紧密结合岗位实践。只有按需施教，按岗位培训，才能有效地提高技术工人的业务技术水平和实际工作能力，才能有助于解决实际服务当中出现的各种问题，使培训成果很快反映到提高生产效率和产品质量上来。
技术工人培训，一个突出的特点就是通过培训提高操作技能，这样才能有效解决在售后服务过程当中遇到的各种产品技术方面的问题，赢得顾客的信赖，同时为企业赢得信誉。当然，掌握技能还要有一定的技术理论知识，所以必要的技术理论知识和业务知识在技术工作岗位培训中是不容忽视的。
在培训内容上，要做到基本知识、基本理论、基本技能相互联系，精选与本专业生产实际操作技能有关的技术理论知识，着重加强基本操作技能的训练，做到应知应会，全面提高工人的技能。

（2）掌握培训方法

由于工人的工种、岗位多，工种又分为不同层次和等级，因此，工人岗位培训的方式和方法更要注意从岗位实际出发，灵活多样，采用多种形式、多种方法来组织培训。
基础技术理论的学习，要按照技术工人和普通工人，以及不同层次的初、中、高级技术工人的不同要求，采取各自不同的学习形式：通用部分集中学习；相邻岗位合并学习；差异岗位分别学习。即文化课与基础课可统一集中授课：同一工种的专业基础课统一上课；专业技术课则另行组织教学。
操作技能的训练主要采用现场教学的方式。即组织员工在直接从事生产、工作、试验的的现场进行技术要求和设备操作的讲解和技能训练。现场技能培训的形式很多，包括现场示范讲解、现场模拟操作、事故预想分析、岗位练兵、师傅传授技艺、设备解体、技术表演赛等多种形式。在培训中，从着重提高技术工人的实际操作能力和应变能力出发，应将多种形式结合起来使用。
技术工人在为顾客解决产品的技术问题时，也会涉及到他们的服务态度问题，因此适当对技术工人的服务的态度、服务的及时性等方面也要进行培训，毕竟这也是和技术的售后服务密切相关的内容，因此也应当引起培训经理人的重视。案例：索尼公司的在职人员培训
索尼公司为了其售后服务工作发展的需要，对其售后服务员工进行了业务技能、产品知识以及客户投诉应对方面的培训，这些入职培训方面的时间值得其他公司的售后服务部门借鉴。以下从这三个方面来说明索尼进行的在职培训工作。
1、业务技能的培训
索尼维修站前台接待人员的业务技能包括:办公室自动化设备的使用，包括电脑、复印机、传真机、数码相机等;索尼售后服务网络电脑操作系统的使用;维修单的填写和管理。
2、索尼产品知识的培训
索尼维修站前台接待人员的产品知识包括:如何操作索尼产品，索尼产品的使用注意事项，索尼产品的维护保养知识等。
3、客户投诉的应对
索尼公司对全国29家广播电视专业产品维修站的经理和前台接待人员进行了客户服务管理和前台沟通技能、投诉应对技能的培训，使维修站经理意识到客户服务管理的重要性，也使前台接待人员掌握了各项工作的基本要点，而且他们回去后，纷纷按照索尼公司提供的服务规范制定准则重新制定他们的服务规范，使他们的前台接待工作得到了提高，客户服务意识得到了增强，相信他们会以尊重的态度对待每一位客户，使最终客户的基本需求之一"索尼公司的维修站能够以和善的态度对待客户"得到满足。

思考题
1、结合你单位实际情况，设计基本的售后服务管理岗位。
2、如何加强你单位售后服务岗位的规范化管理？
3、结合你单位情况，谈谈如何挑选优秀的售后服务人员？
4、结合你单位情况，谈谈如何组织开展售后服务人员的培训工作？